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绩效考核

浏览次数:    时间:2019-04-16
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许多企业将绩效管理错当成绩效考核,不做还好,一做就死,或是为做绩效而做绩效,绩效最后流于形式,成为鸡肋。面对企业管理中最为难啃的绩效管理,咨询团队取东方之道、结西方之术,总结出了一套适合中国本土企业的“绩效管理解决之道“,并在众多企业实践,取得了丰硕的成果。

一、绩效管理现状——有绩效,无管理

问题

项目设计不科学,生帮硬套所谓模板,与企业文化、战略背道而驰

设置了绩效工资,却没人得到奖惩,变成了固定收入

将绩效考核等同于绩效管理,奖少罚多

指标设置重管理,轻经营,公司业绩不好,绩效结果却都是高分

目标设定不科学,员工抵触严重,推行困难,绩效目标成为企业与员工的博弈游戏

不搞绩效还好,一搞就只扫门前雪,争执多了、各自为战的多了,人际关系变得复杂化

员工抵触绩效,认为绩效就是扣工资,推行阻力大

绩效管理成了人力资源部自己的事,各部门参与度低,配合性差,人力资源部孤掌难鸣

本末倒置,只关注绩效结果,却忽视了绩效改进和行动策略

失控后果:绩效考核流于形式,业绩未提升

原因

企业高层对绩效管理的错误认知,认为绩效是万能的,通过绩效能解决所有问题

绩效未作为企业战略及目标落地的抓手,各自为政

绩效管理手段单一,盲目套用工具及模板

绩效管理推行缺乏宣贯,员工参与度低,未能理解绩效管理的价值与作用

绩效指标设定欠缺有效的标准及方法,未能做到企业与员工共赢

绩效管理未形成系统化管理,缺乏绩效改善的管理

解决方案

调文化:去人情化,强调业绩大于忠诚,价值高于人情;建立市场化关系,导入高绩效文化

改观念:将绩效考核变为绩效管理,将绩效改进作为绩效管理核心目标

绩效管理是各部门一把手的重要工作,而非仅仅只是HR的事

优技术:完善绩效管理相关方法、技术,完善企业数据化建设,导入绩效面谈、绩效评估与改进

先试行:绩效考核先试运行,逐步优化,最终过渡为正式运行

找方法:不只是设定目标进行考核,更要帮助管理层找到达成绩效路径图

系统方案:导入”绩效管理三步曲“,提升企业业绩,实现企业与员工双赢

 

 

1、咨询团队对中小企业绩效管理诊断分析:

泽亚咨询对中小企业绩效管理诊断分析

 

2、绩效管理诊断分析(某企业绩效调查表):

绩效管理诊断分析 图片3

二、绩效管理设计方案

1、绩效管理咨询推进内容

 

序号

内容

输出成果
1

确定绩效专员管理职责

1、公司年度经营目标及各部门经营管理目标汇总表;

2、绩效计划编制;

3、年度经营绩效合同;

4、绩效考核方案;

5、绩效数据统计表及看板;

6、绩效考核试运行报告;

7、汇编瑞和激励系统丛书。

第1-2个月:完成方案编制

第3、4个月:绩效试运行

第5、6个月:优化方案、正式运行

2

高中基层绩效模式设计思路研讨(绩效指标体系分解及捆绑方法,绩效(月\季\年度)结构设计方法,做加法还是减法?绩效占比等)

3

组织绩效管理运行培训

4

公司年度经营目标及各部门经营管理目标的确定

5

围绕目标达成展开绩效计划的编制

6

年度绩效方案的设计

7

举行年度目标责任书签订仪式,董事长与各部门签署《年度经营绩效合同》

8

编制、宣贯、学习《绩效管理手册》

9

月度(或季度,部分岗位适用季度绩效)绩效考核方案设计(指标来源、计算方式、高中低目标、项目权重、评分规则、统计岗位、数据来源、绩效路径等)

10

月度(或季度)绩效考核方案评审、修正、定稿

11

绩效数据统计表编制(日-周-月统计、汇总)

12

绩效考核试运行及辅导

13

绩效数据收集、核实

14

关键绩效数据达成情况及各部门绩效评分看板的制作、张贴

15

编制绩效考核试运行报告,召开试运行小结会

16

绩效评估与面谈、绩效述职、绩效改进的推行

17

绩效考核方案优化,正式运行

18

绩效管理项目总结

 

 

2、绩效管理建设关键词

 

1554085811(1)

要点:没有绩效=没有管理

 

3、绩效管理三步曲

 

绩效管理三步曲


绩效法则:绩效考核是手段,绩效改进才是目的!

 

4、绩效管理设计模型图

 

绩效管理设计模型图

5、经营目标分解模型

经营目标分解模型

6、目标制定6方法

 

目标制定6方法

7、分解KPI指标库

 

分解KPI指标库

8、KPI指标库落位

 

KPI指标库落位

9、考核结构设计

 

考核结构设计

10、绩效考核方案设计

 

绩效考核方案设计

11、流程面谈5步法

 

绩效管理流程面谈5步法

要点:面谈前做好自查与准备,面谈中控制节奏并达成共识,面谈后追踪绩效改进!

 

12、绩效推行10步曲

 

绩效推行10步曲

绩效管理=考、核、评、估!

 

13、年度经营绩效合同

年度经营绩效合同

14、绩效管理体系输出资料

流程/制度

绩效管理手册

各部门绩效考核方案

年度经营绩效合同

目标承诺书

表单/工具

年度经营目标分解清单

KPI指标库

绩效面谈检核表

绩效面谈与评价表

绩效面谈5步法

绩效推行10步曲

述职报告一页纸

绩效路径图

绩效量化技术

预期效果

培训《绩效管理》,植入正确的绩效管理理念

根据公司经营目标体系分解出各部门KPI指标,并确定目标值

设计各部门绩效考核方案,并达成共识

导入绩效面谈与评价、季度业绩述职、绩效改进,建立以绩效为驱动的经营管理体系

 

工具模版

工具一:绩效考核方案设计(静态考核+动态考核,结果考核+过程考核)

绩效考核方案设计

工具二:绩效管理操作手册(目录)

绩效管理操作手册

工具三:述职报告一页纸

工作述职报告201X.4.1-201X.3.31
姓    名 付J英 部门/岗位 触指组长 任职时间 201X年8月
第一部分:201X财年完成的重要工作陈述
1、本岗位关键指标汇报
指标 安全事故次数 触指产值/
数量
软母排产值/
重量
一线人均产值 产值废品率 辅料消耗产值比 设备未按期点检次数 班组日计划达成率
数据 0 *12.976万/**082件 *22.874万/**9.78吨 105.121万 / / 0 3月为98%
2、关键任务/事件描述(五项):
1.坚持开早会,对前一天工作总结,找出不足。对当天工作任务重点安排
2.培养多能工,触指组达到各个工种都能互换(冲压除外)
3.3月份开始接管软母排组的工作事项, 并顺利过渡生产
4.201X年2月开始接管弹簧触指的样品制作,3月ABB审核的通过,到现在可以批量生产
5.触指去毛刺改善,手工去毛刺改为气动工装去毛刺,现在一个人就能完成4个人的任务
二、工作中的不足及改善方法(描述你认为影响绩效达成的三到五项):
1.管理经验不足,执行力不足。改善:学习公司流程制度,按公司的流程制度管理
2.识图能力薄弱。改善:多参加公司识图培训。多像技术人员请教学习
3.触指加工,关键工序操作人员少,(特别是弹簧触指)。改善:每道工序培养最少2人
4.软母排操作技工少。改善:培训2个以上人员
第二部分:201X财年绩效目标及改进措施
类别 绩效指标 目标值 改进措施 完成时间
关键 
业绩 
指标
订单准交率 ≥97% 淡季做好备库,每道工序培养2人以上会操作,解决瓶颈问题 201X.07
产品顾客验收合格率 ≥96.5% 培训提高员工质量意识,争取成为免检班组。(5月试运行) 5月30
安全事故 0 每天早会提醒。提高预防意识。每天巡查2次以上 201X.04
触指产值 800万 在按期交货,做好样品的试制,确保样品订单按质按期完成,使批量订单能顺利交货 201X.04- 201X.03
  软母排产值 3000万 确保按质按期完成订单,确保订单准交率在100%,提高客户信任度多拿订单 201X.04- 201X.03
  班组计划达成率 ≥98% 做好产前准备,及时跟进班组完成情况,有异常及时处理、反馈 201X.04- 201X.03
  设备未按期点检次数 0 每天早会强调,早会后巡查 201X.04.30
需要协同事项:本部门的材料由库房统一管理,主要是铜带和生产出来的软母排,现在软母排放在车间管理,是不可控状态,希望公司能合理安排。
同事评价:优点:1.责任心较强;2.工作主动性较高、配合意识良好;3.聪明好学。 
不足点:1.沟通技巧、公司内部工作相关流程待加强学习;2.管理执行力度待加强;3.重点工序实操能力待提升。 
需改善点:1.管理知识、管理方法待学习;2.工作间沟通技巧待加强;3.处理生产异常待加强。
直接上级评价:优点:1.能吃苦,动手能力强,对工作认真负责; 2.爱学习,本组每个岗位的机器都会操作;                           3.工作积极性,主动性高,服从意识好,异常反馈快。 
不足点:1.工作安排,与执行力需加强,技术能力有限;2.对下属纪律要求需要加强。对下属的管理需加强;                                     3.公司流程制度需加强学习。 
需改善点:1.主动学习公司流程制度,对员工用制度管理,不要有人情障碍;2.加强执行力,带头要严格要求,敢与表扬与评员工,使在工作中养成好的习惯,提高效率;3.带动员工多干,带动员工多做改善。
经理/总监评价:

工具四:设计绩效得分看板

设计绩效得分看板

 

工具五:绩效考评一页纸(月度绩效考核评分记录表)

月度绩效考核评分记录表

 

工具六:年度目标承诺书

年度目标承诺书

工具七:员工绩效面谈记录

员工绩效面谈记录

 

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